7月9日，南京某酒店，面对台下200多人的销售骨干，元气森林创始人唐彬森口吻严肃。一些业绩垫底的大区负责人面色深沉，几次三番敲打下属。他们刚刚领过了新一季度的军令状：一串销售数字和一面鲜红的战旗。

对这家由互联网和新消费浪潮共同造就的新锐公司而言，这是一场因疫情中断了3年的销售大会，时间特殊、意义重大。

今年上半年，元气森林刚打完一个小小的翻身仗：主力产品气泡水稳住局面，新品牌“外星人”长成第二曲线。但没有人真正松一口气。旺季还在，彼时的三季度依然决定生死。唐彬森亟需凝聚人心、鼓舞战斗。

生产和库存、经销商和渠道，方方面面都会失控。据36氪了解，去年初定目标时，元气森林上下还信心高涨，但很快，库存高企、气泡水份额下滑的危险接踵而至。

创业7年，元气森林如莽撞少年，带着互联网的方法和信仰杀入一个极其传统的行业，“打破传统”曾经是标签，也是勋章。但跌跌撞撞之后，骄傲的唐彬森终于意识到，传统并不都是坏的，甚至有许多值得学习。

南京销售大会第二天，唐彬森马不停蹄赶往另一座城市，拜访乐百氏创始人何伯权。何伯权经历过那场旷日持久的“世纪水战”。过去几年，他身上还有一个醒目的标签：“喜茶天使投资人”。

新老两代创业者相谈甚欢，唐彬森“事无巨细”地向这位前辈请教。

“他们从晚上六点半一直聊到深夜11点。”一位接近唐彬森的人士称。

 

相信制度，而不是人

 

风暴起于一起高管贪腐事件。

叶礼诚曾是中粮西南区营销总监，加入元气后，担任西南大区的销售负责人。由于该大区业绩突出，2021年年末，叶开始负责整个元气几千人的销售团队，直接向唐彬森汇报。

2022年年初，唐彬森给叶礼诚拨了一笔“专项费用”，用来回收渠道里积压的货品。彼时，一位前元气森林经销商察觉到，明明是元气发来的新货，但马上就要过1/3有效期，这已接近零售渠道能接受的保质期极限。

这笔数额不菲的钱从总部发到大区，但问题并没有跟着解决，兜兜转转，这批旧货一直在市场流通。真相只有一个：钱被用在了别的地方。

“渐渐地一些第三方平台的数据能看出有些不对头了，唐彬森也在内部交流社区上看到了这个。”一位接近唐彬森的人士称。

等到东窗事发已是6月。据36氪了解，叶礼诚的涉事金额有数千万。

与多数快消品公司一样，元气森林销售体系原本采用“大区制”。但叶礼诚接管后，以效率更高、更有利增长为由，说服唐彬森取消大区总这一层级，总部直接面对各个省区，但“省区制”的结果是令人事权、财务权都更集中于他一人。

贪腐风波的另一个背景是，元气为了尽快打入传统渠道而大肆招兵买马，“扩充了一批同行的人。”就职过多家快消品巨头的财务总监于明秋告诉36氪。这些人往往会带一批“自己人”加盟，为后面局部市场出现贪腐埋下了隐患。峰值时，元气全国销售团队多达6000人。

“我这人是很信任人的，互联网的底层逻辑也是相信人，我想把这种信任带到饮料行业，没想到出事了。”4月26日晚，唐彬森在咸宁举行的一场活动上对在场媒体反思称。这让他意识到“用制度管人”的必要。

在饮料行业，腐败的花样很多，大公司“管人”的办法也很多。

元气森林前KA渠道经销商程东向36氪举了一个例子：公司想实现1000万的销售，拨10个点的营销费用，但实际上最终只花了8个点，过手的人靠贪腐就挣了20万。操作秘诀是打到“信得过”的经销商账户，后者再将这笔钱返回。这就是最常见的“虚增费用”。

“串货”也是一种手段。例如，在大卖场，某款爆款产品以1.9元/瓶的促销价被做成团购单，但转手就把货按2.2元的价格倒卖给经销商，而后者正常拿货的成本是2.5元。销售、采购和经销商三方串通，而全程下来，商品甚至都没有进到店里。

成熟的大公司如可口可乐，会在物流车安装定位系统，以追踪货品动向，但仍然防不胜防——即便系统显示商品准确到达交货点，但真实场景可能是，货品转身便被换到另一辆车上运往其他地方。

“贪小钱很容易，但是大钱就会面临很多道关卡。”于明秋告诉36氪。“不能说是事无巨细，但框架性的东西非常多，尤其会约束业务老大在当地和下属、经销商结成利益集团。”

大公司通行的大区轮岗、频繁的组织架构调整都是为了避免“占山为王”。“不能让一个人长期决定整个销售网络的运转。”一位多年饮料行业的经销商告诉36氪。

农夫山泉的一个解法是以“招标制”规范经销商准入：“涉及到经销商调整，则需经过大老板签字，需要业务给出“明确的理由”。

还有一些手段，如第三方介入。于明秋告诉36氪，在啤酒公司百威英博，定价权很大部分掌握在财务手上，一线销售近乎“执行方”。但在本土快消品公司当中，业务往往有绝对话语权。

叶礼诚被撤职后，元气森林旋即回归大区制。“从HR到内审，再到业务，内部消化这件事大概花了一个季度，”一位元气高层告诉36氪，“老唐还是和以前一样相信人，但更重视制度了。”元气还特意增设了负责内审和纪律的高管岗位。

元气森林最新的大区制划分。来源：36氪未来消费

贪腐是困扰许多快消品公司的顽疾。行业里的人都懂的道理是，小贪腐无法杜绝也无需杜绝，所谓“水至清则无鱼”。

但当贪腐渗透到如此高的层级时，伤害绝非金钱这么简单。

 

 

难管的库存和产品线

 

当一家公司的销售一把手决定为自己而不是公司谋利时，他会怎么做？

“叶礼诚上台后，从大区到下面把人全部换了一遍，异己全部清空。”一位元气森林经销商对36氪说。“他经常挂在嘴边的一句话是，会带兄弟们一起发财。”

乐观，天平很快倒向另一侧。

商还要备50%的库存，以及把部分预付款打在元气森林账户上，“没有预付款的话，生产出来的货不会第一时间发。”两头一盘算，一门800万的生意，需要4000万元左右的资金量。

“2022年经销商手上压了很多货，资金周转不开，所以就流失了一些。”另一位元气森林经销商告诉36氪。

经销商做元气森林这样的新品牌，看重的是高利润。但几年来元气多次提价，利润也不断变薄。“过去一箱赚10块钱，我会拼老命做，赚5块钱也会做，再赚少就是可做可不做了。”大郑说。

大郑直言对元气森林心怀感激，但在2022年，他决意跟元气森林“好聚好散”。

进入三季度，库存问题已经火烧眉毛。整个四季度，从销售到产品，所有人都在奋力“去库存”。

“最难的就是把货卖出去，还不能亏太多。”范军坦言。他带领销售团队把货品从夫妻老婆店等卖不动的传统渠道，回收到便利店、超市等卖得好的现代渠道，并大量铺向网吧、棋牌室这些角角落落。

过程中还要说服经销商“牺牲部分利润”，这并不容易。但所有人心知肚明，“与其这样耗到过期，不如先处理完，后面的生意再赚回来。”

复盘这场危机，元气森林的库存问题，一是缘于“选错人”导致的销量预测不准，二是缘于过度追求创新导致的产品结构失衡。

库存管理是快消品公司的一门系统性功课。促销力度、位置、天气以及账期，每个变量都可能让销售预测“测不准”。

传统大公司会花大价钱培养业务员，跑到一线尽可能搜集真实动销数据，也会聘请第三方咨询公司。伊利、可乐、百事过去每年在数据采购花的钱多达上千万。

另外一个重要经验是尊重市场，“不盲目推新品”。可口可乐单是从“胖罐”切换到“瘦罐”的决定，从讨论到落地就接近10年，他们担心产品的细微变化会让消费者不习惯、不买账。

产品结构失衡也“助长”了库存。“你能想象吗，气泡水最多时有15个口味，而且全是甜系，内部打架。”来自宝洁的元气森林气泡水品牌负责人Fish对36氪说。长尾口味侵占了主力口味的渠道资源和曝光，却难以扛起销量。

去年10月到12月，元气森林战略会上，核心议题便是“调整产品结构”。“传统消费品大公司一个品牌下的产品线会分成core和more，core是基础品，稳住大盘生意，more是新布局，服务新需求。两者的销售额贡献差不多是8比2。”Fish说。

可口可乐的core是经典款可乐，more对应无糖可乐、纤维+、香草味和荔枝味可乐；海飞丝的core则是去屑系列，more对应着控油款、头皮补水款等。

现在，元气森林气泡水也有拥有了自己的core和more。四款基础口味（白桃、夏黑葡萄、卡曼橘、可乐味）占比从去年的50%提升至今年的70%。

 

元气森林年度重点新品可乐味气泡水。摄影：杨亚飞

 

无论是常规的销量预测方法，还是保守谨慎的新品策略，都不是“一夜暴富”的元气森林习惯的路径。某种程度上说，它正是靠摆脱这些路径才起飞的。

管好产品线和库存，是元气森林向传统学习的一课。一系列调整下来，元气的库存周转从去年底的31天，降低至6月份的25天，“红黑牌”占比则达到历史最低的0.3%；到今年5月份时，元气森林市场份额也实现回升。

不过，这也许只是最简单的一课。

 

 

更难管的销售体系

 

产品说到底还是元气森林的长板，它更需救火的仍是销售。

 

事实上，唐彬森之前就意识到元气的销售体系羸弱，只是早期业务跑得太快，掩盖了问题。2021年7月，他找到还在在线教育机构VIPKID管理销售的范军，邀请他加入。

 

范军来了后才发现，这家公司的管理粗放程度超乎想象。“销售人才发展、绩效考核体系很不完善，很草莽状态。”范军告诉36氪。

 

可口可乐在中国的罐装业务由太古、中粮两大公司南北分治，全国有近六十座罐装厂。每个地区对应的生产和物流成本高低，市场表现好坏，可口可乐都有详尽数据。“这甚至能支撑他们给每个地区经销商的价格都不一样。”前述可口可乐经销商告诉36氪。

 

由于品牌足够强势，可口可乐只需要用“自己的”业务人员对接渠道，经销商更多“沦为”配送角色。在中粮体系，经销商更直接被称为ODP，即“订单配送合作伙伴”（ order delivery partner）。

 

但可乐毕竟是可乐。尚在爬坡期的本土饮料品牌想快速做大生意，只能高度依赖经销商。

 

元气之前，娃哈哈和农夫是两代经销商模式的代表。

 

娃哈哈采用“联销体”，即交给大经销商全权负责。农夫山泉用十多年摸索了另一种方式：仍然由经销商招聘业务员，但将薪资按照基础和绩效一拆为二，分别由经销商和农夫山泉发放。这样的“中间态”既复刻了可乐的执行力，也节约了成本。

 

如今，元气森林正在经销商模式上大力学习农夫，后者的产品力和渠道力都是业内公认的强者。

 

去年11月，元气森林销售一把手范军主导推出了代号为“方舟共建”的项目——北上广深及核心省会城市，仍由元气做渠道深耕；三四线城市补贴经销商招募共建人员；五线及以下城市，打包交给经销商运营。

 

这意味着销售团队将有限的精力和资源，向着核心城市倾斜。范军还用日会、周会、月会的方式稳定军心。据36氪了解，今年元气销售团队离职率回落到2%左右，一线销售和主管平均收入季度环比上涨了25%。

 

同时清理“低质量网点”，宁缺毋滥。到上半年结束时，元气的活跃网点率超过6成，创下近些年新高。夫妻老婆店等此前成绩“偏差”的渠道也恢复了正增长。

 

一些积极的信号终于释放了出来。

 

 

 

运气，还是能力

 

元气能重振旗鼓，也有很大的运气成分。

去年底，解封后的阳康潮让外星人电解质水大卖，为元气带来一个从天而降的、陡峭的第二增长曲线。“外星人救了元气森林。”一位接近元气高管的人士对36氪直言。

这种运气一部分也是唐彬森抢过来的。

做电解质水的最初动议来自元气森林联合创始人Uki，她本人坚持锻炼，很懂运动人群的需求。但三年前这仍是个小众产品，即使赛道第一名宝矿力也只在南方省份卖得好。内部也有人对该项目持反对意见。

但唐彬森依然投了赞成票。在察觉到电解质水搜索量暴增之后，他立刻给负责生产的总经理李炳前打了多通电话，迅速腾出工厂产线。两年前的自建工厂决定，也让他们在那一刻抢得先机。

曲线还在持续上扬。今年下半年的规划里，外星人分担了元气逾三成的增长任务。另据36氪获悉，没有意外的话，外星人今年的销售总额将达到25-30亿，是去年的两倍多。

但故事并非没有遗憾。

中国的无糖茶市场正以惊人的速度增长。过去12个月，农夫山泉旗下的东方树叶的业绩同比暴涨了114%。三得利中国的主力单品乌龙茶，今年上半年实现了200%的增长。这两者体量都在几十亿级别。

一位农夫山泉经销商告诉36氪，今年农夫山泉为东方树叶制定了单独的达成奖金和超量奖金，“让大家拼命往上冲”，不少销售因此收入增加50%以上。由于销量暴涨，另一位经销商接到农夫通知，要求一周单渠道销售至少9万瓶，才提供海报资源。渠道里缺货声音更是此起彼伏。

老吉等等，即使没有很多新品牌长出来，单是“元气森林”和“外星人”也空间巨大。他在南京销售会上打了一个比喻，“一个妈带多个孩子的逻辑是成立的，是经过市场考研的。”

他还分享了一个种地的故事：种出好番茄的要领是调整土地、找到合适的种子、适应阳光，至少调个三五年。“我们也一样，这块地卖什么、什么时间卖，跟店老板的关系，希望大家想明白，这是个慢活，要把土地搞好。”

南京销售大会的第二天，紧张的气氛立刻传到经销商顾越那里。大区经理直接找上门，把三季度销售费用拉到近乎翻倍，“几百万元立刻到账”。门店里，“加1元多一瓶”、“9块钱两瓶”等促销活动，全部亮起绿灯。

“往死里冲。”顾越告诉36氪。销售团队的意图再明显不过，“先保证自己能活着。”

元气森林也要保证自己能活得更久、更好。

向传统学习是一个不坏的开始。