一、理解市场化薪酬分配
市场化薪酬分配是指用人单位和劳动者双方根据劳动者提供的劳动数量和质量，参照劳动力市场价位，通过平等协商确定劳动者薪酬的一系列制度的总称。
第一，它是一种特殊的薪酬分配关系。市场化薪酬分配主体一方是具有独立市场主体地位的用人单位，另一方是具有独立权利能力和行为能力的劳动者，两方主体之间可以是劳动关系，也可以是劳务派遣或劳务关系。客体是市场化薪酬分配权利义务所指向的对象，是广义的薪酬。
第二，市场化薪酬分配的手段是劳资双方平等协商。平等协商是市场化薪酬分配的本质特征。
第三，市场化薪酬分配的结果是差异化薪酬。差异化薪酬是市场配置薪酬资源的结果，也是市场配置薪酬资源的动力。只有实行差异化薪酬，才能调动劳动者提供更多更优质劳动的积极性、主动性。
第四，市场化薪酬分配的依据是绩效评价。健全绩效评价体系是实行市场化薪酬分配的前提和基础，绩效评价不是管理孤岛，而是绩效管理全流程的一个环节，只有做到绩效管理全流程健全完善，才能真正实现绩效评价的公平公正。建立全员绩效管理体系，市场化薪酬分配机制才有生存和发展的土壤。
第五，市场化薪酬分配的表现形态是多样化薪酬。市场化薪酬是针对性的，是为满足劳动者需求服务的，而劳动者需求是多样化的，这就决定了市场化薪酬也一定是多样化的。这是市场化薪酬分配区别于计划经济条件下的工资分配的重要特征。中长期激励措施的实施和推广，进一步丰富了市场化薪酬分配的形式和内涵，强化了市场化薪酬分配的持续激励作用。
二、国企薪酬分配市场化挑战
为了解国企薪酬分配市场化的现状，2022年7月至8月，本文课题组选择四川和陕西两省进行国企市场化薪酬分配机制书面调查，课题组收到了四川省10家省属企业、11家市属企业和陕西省6家省属企业的书面回答材料。同时，课题组又通过全国人社系统在全国各类企业中进行线上问卷调查，收到来自全国887家企业的有效问卷。这些调查为文章研究和分析当前我国国企薪酬分配市场化面临的挑战，提供了一手材料。
企业薪酬战略缺失。薪酬战略是企业薪酬管理的目标和方向，薪酬战略缺失导致部分国企薪酬管理方向不明、目标不清。部分国企薪酬战略缺失有多方面原因，一是企业总体战略不清晰，也就谈不上根据企业总体战略制定薪酬战略。二是薪酬战略制定技术缺乏，企业总体战略明确，但缺乏根据企业总体战略制定企业薪酬战略的技术。三是薪酬管理不能满足薪酬战略制定的要求，部分国企尚停留在算发工资层面，缺乏对企业薪酬战略的系统思考和把握。
职工晋升通路单一。近些年国企岗位管理水平提升，逐渐建立健全了分类分层的岗位管理体系，辅之以分类分层的薪酬体系，对促进企业和职工共同发展发挥了应有作用。调研发现，确有少部分国企岗位管理体系建设成效明显，但尚有大部分国企职工工资晋升通路单一，管理晋升通路是清晰的，但专业、技术、技能等其他岗位晋升通路则没有建立起来，职工要提高工资，唯有提高管理职务一途，造成“千军万马挤独木桥”现象，容易破坏企业内部政治生态，导致部分管理者产生廉政风险。
职工所得与所干价值度不匹配。近些年部分国企开始采用规范的岗位价值度评估，实现薪酬管理的公平性，但多数国企特别是部分相对传统的行业和企业对岗位价值度评估仍比较陌生。由于缺乏规范的岗位价值度评估，职工工资等级基本按管理职务层级通过“拍脑袋”划分，同一层级管理职务归入同一工资等级；不同层级管理职务，划分不同工资等级，但工资差距不大，平均主义思想仍较严重，以管理职务级别代替岗位价值度倾向明显。
职工工资结构不合理。当前国企较多建立了以岗位工资为主的基本工资制度，调研中反映其职工工资组成中设置有岗位工资和绩效工资单元的企业占比分别为82.19%和88.5%。一般来讲，岗位工资为固定工资，绩效工资为浮动工资，两者构成职工工资结构固浮比。尚有部分企业职工工资结构不合理，要么固定工资占比偏高，超过80%；要么浮动工资占比偏低，低于20%。
职工工资结构不合理还表现在一些国企职工工资中各种津贴补贴项目琳琅满目，占工资总额的很大部分，真正反映其工作量的岗位工资占比则很小。
职工工资调整机制不健全。建立职工工资正常调整机制是国家法律的明确要求，多数国企做得比较到位，但仍有部分国企尚待健全。
一是部分国企现行工资制度缺乏正常调整职工工资的规范安排，要调整职工工资就要修改工资制度，加大了工作难度。二是部分国企对调整职工工资的依据缺乏认识。三是部分国企对调整职工工资的方法缺乏认识。
职工中长期激励机制不完善。调研中反映企业职工收入结构中设置有岗位分红、项目分红、股权激励等中长期激励收入项目的企业仅占10.37%。包括考核指标、目标和考核方式等在内的考核体系设计不够科学合理，导致分享收益概率较高、承担风险概率较低，使中长期激励机制成为企业内部一部分职工的福利。
职工绩效考核不到位。国企绩效考核仍存在企业内部各层级绩效考核偏差较大、职工个人绩效考核偏差较大、管理技术人员绩效考核偏差较大等问题，超过三成国企业绩考核体系没有建立起来。
企业内部干多干少一个样、干好干坏一个样的情况没有根本扭转，绩优职工在企业常常难以生存，导致劣币驱逐良币。也有部分企业负责人害怕得罪职工影响自身民主测评结果，进而放弃客观公正考核。
三、健全国企薪酬分配市场化机制
做好薪酬战略。薪酬战略是基于实现企业总体战略目标而组织制订和实施的有关企业薪酬模式、薪酬制度、薪酬结构、薪酬关系、薪酬水平等重要问题定位策略的总称，是企业人力资源战略的重要组成。
指导企业做好薪酬战略，一方面要指导企业分析所处的发展阶段，每阶段生产经营管理特点都不一样，企业薪酬战略也不一样。另一方面要指导企业分析所采取的经营战略，每种战略的生产经营重点都不一样，薪酬战略也不一样。指导企业做好上述分类分析的基础上，指导企业制订相应薪酬战略，用于薪酬管理工作。
搭建多通道晋升平台。多通路薪酬安排有多种设计方式，无论采取何种方式，通过深入的工作分析建立任职资格平台是首先必须完成的一项基础性工作。在此基础上，再根据企业特点和实际情况将企业内部各岗位进行横向和纵向的职业通路设计和薪酬安排。
横向可按职种分类，分为决策指挥类、专业技术类、生产操作类等三类。纵向可根据企业实际情况和员工成长需要，安排该职种薪酬晋升层级。层级不宜过多，也不宜过少。过多会缩小层级之间的薪酬差距，淡化晋升吸引力，过少会拉大层级之间的薪酬差距，增加企业人工成本压力，同时可能给员工造成晋升通路太短的感觉。
当然薪酬层级设计还要考虑企业员工规模。在多通路薪酬体系中，员工可以选择在某个职种内发展，也可根据职业特长和职业兴趣选择多向发展，从而在公司内部形成纵横交错的员工职业规划和薪酬晋升体系。
做好岗位评价。为确保职工所获得薪酬和所任职岗位的价值度相匹配，要指导企业做好岗位价值度评估。
首先指导企业对岗位独立性做出评价。岗位独立性评价是指对岗位本身存在的可能性和必要性做出判断，根据岗位承担的战略责任判断，承担战略责任大的岗位，岗位存在的可能性大。岗位存在的必要性是指岗位虽然承担了一定战略责任，但岗位所承担的战略责任能不能由别的岗位分担，能被分担就没有必要单独设置岗位。
其次，对岗位完整性做出评价。岗位完整性是指岗位职责权限及业绩标准要求、流程关系要求、任职者主观努力及任职资格要求是否完全、准确。上述要求完全、准确者，岗位完整性强；否则，岗位完整性弱。完整性弱的岗位还需要对构成岗位完整性的因素进一步分析和补充。
再次，对参与岗位价值创造过程的诸因素做好分析，构建岗位价值度评估系统，开展岗位评估。岗位价值创造过程的理论模型为“五度评价模型”，即根据岗位影响度、工作复杂度、工作环境难度、任职者素质度、任职者主观努力度等“五度”对企业内部各岗位价值进行评价。在岗位价值评价实际操作过程中，还可根据评价实际需要对“五度”要素进行分解和组合。
最后，指导进行划岗归级，形成岗位价值度等级体系。根据岗位价值评价的结果，可对企业内部各岗位价值进行排序，将价值度相等或相近的岗位划分为一个岗位等级，从而使企业内部各岗位形成有序的岗位等级关系，为构建市场化薪酬分配体系提供依据。
优化薪酬结构。指导企业建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，通过集体协商等形式合理确定不同岗位工资水平。指导企业安排好岗位工资固浮比，企业可以全额固定发放岗位工资，也可将岗位工资拆分为主要体现地区经济发展、物价水平、行业属性、岗位职责的固定工资和主要体现职工业绩贡献差别的浮动工资等工资单元发放给职工。企业可根据自身所处不同发展阶段和不同发展战略的要求统筹安排岗位工资固浮比。
企业在初创期或成长期，可以采用低固定工资、高浮动工资的工资结构；企业发展到成熟期，可以采用提高固定工资、降低浮动工资的工资结构；企业进入衰退期，可以逐步降低固定工资的比重，提高浮动工资的比重。
企业可根据岗位序列性质安排岗位工资固浮比，专业营销序列岗位浮动工资可占较大比重；技能操作序列岗位固定工资可占主导地位。
岗位层级也是确定岗位工资结构的重要依据，高级管理岗位，浮动工资占比可较大；企业执行层岗位，固定工资占比可较大。
企业对聘用的亟须紧缺人才，难以适用岗位工资标准，可以实行特殊薪酬。企业可以根据条件和实际需要，建立健全中长期激励机制，促进职工和企业结成命运共同体，促进人企共同成长。企业应以职工为中心进行整体性薪酬设计，除了提供薪酬、福利等物质激励，还可以根据实际需要提供适用的培训、公正的考核、清晰的职业通道等非物质激励。
设计中长期激励方案。指导具备国家有关中长期激励政策实施条件的企业，根据企业性质和行业特点，结合自身实际选取并依法依规制订包括股权激励、超额利润分享、岗位分红、项目分红、虚拟股权、项目跟投等在内的中长期激励方案，建立健全中长期激励机制。
企业制订中长期激励方案，应当与激励对象约定业绩考核目标条件，基本条件除了净资产收益率、营收增长率、EVA等财务指标，对处转型发展阶段的企业还可有国外或省外业务营收占比等少量发展指标。指标目标值要具有一定挑战性，在确定激励触发条件时，不仅要有绝对值标准，如净资产收益率达到15%。还要有行业横向排名，如指标值要达到同行业的50分位。中长期激励的分配与兑现要同企业层面和个人层面的绩效考核结果双挂钩。
企业实施项目分红，应当按照具体项目实施财务专户管理，对同一激励对象就同一职务科技成果或产业化项目给予一次激励。企业实施项目跟投，应当科学确定跟投人员，合理设置跟投额度，规范跟投出资，明确跟投收益规则，健全进退机制。原则上，跟投人员按照跟投出资份额获得项目收益。跟投人员在项目公司完成既定业绩考核目标前不得以任何理由提前退出。
做好薪酬调整。指导企业建立例行薪酬调查与分析机制，根据国家政策变化、物价水平变化、行业/地区劳动力市场竞争态势变化、企业发展战略调整、企业整体效益变化等情况，启动普遍调薪计划。
企业还可根据经营业绩、薪酬水平以及薪酬对标等情况实施结构调薪计划。企业进行薪酬水平定位时，应遵循经济效益、薪酬水平双对标原则，即按照业绩对标水平确定薪酬对标水平，在持续提升人力资源投入产出率和市场竞争力的同时，逐步实现职工收入与市场水平相适应。企业进行薪酬对标时，应根据岗位特性选择标杆。
企业可按照职工上年度或近几年绩效评价结果，调整职工薪酬标准。绩效评价结果越好的职工，调薪比例越高或者调薪档次越多。企业应鼓励职工不断提升能力，当职工从低岗等晋升到高岗等，可按一定比例调高薪酬，反之，每降低一个岗等，也可以按一定比例调低薪酬。企业可以对业绩特别突出，对企业有特殊贡献或者获得国家重大荣誉促进提升企业社会形象的职工，给予特别调薪机会。
建立全员绩效管理体系。指导企业建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理规则，规范绩效管理流程，提高绩效管理效能。指导企业与职工签订全员绩效目标协议，根据企业组织目标和岗位职责，结合行业竞争性对标要求，采取自上而下和自下而上相结合方式，共同开发全体职工绩效周期内的业绩指标及目标值，并通过签订全员绩效目标协议书予以固化。
指导企业完善全员绩效考核机制，考核周期一般为月、季、半年、年度、任期或以完成特定任务目标为周期，考核流程一般为职工自评、直接领导考核、隔级领导确认，考核结果一般为绩效考核得分或根据得分划分考核等级，职工绩效考核结果应与企业战略、薪酬管理、培训管理、晋升调配使用管理、企业文化管理实现对接。鼓励企业采取强制比例分布拉开职工绩效考核结果及绩效工资分配差距，强化绩效管理效能。