优秀的成本管理能力，身处高成长性的酒馆赛道，一瓶精酿只卖9块9，更是大学生们的最爱——“喜欢去海伦司的大多是穷学生，以及刚工作的年轻人，支付宝余额最多四位数的那种”。
海伦司是一类餐饮品牌的代表，他们讲着“中国星巴克”“中国麦当劳”的故事跑步进入资本市场，在新消费的余热里拿融资、开新店，几年之内就要拼一个“千店连锁”“万店连锁”的奇迹。
2021年，海伦司登陆港股，市值突破300亿港元，半年后门店数量就翻了一倍，达到782家，那是海伦司的高光时刻。
然而，海伦司却在黎明到来的前夜轰然倒下了：2022年财报里，营收15.59亿，净亏损16.01亿，其中光是关店带来的亏损就有8.53亿。它曾在招股书里立下“2023年开2200家直营店”的豪言壮志，现实却是一边开店一边关店，连亏了两年。
在这个网鱼网咖都要16元/小时的年头，脱去长衫的孔乙己们，难到真的喝不起海伦司9.9的啤酒了吗？
在一众靠品牌溢价来赚钱的新消费公司里，海伦司活得像是一个异类。
海伦司卖着9块9一瓶的啤酒，却比30块的奶茶还赚钱。2020年，海伦司净赚了7000万，而隔壁奈雪却亏了2个亿。
不同于想从消费者身上多赚钱的同行，海伦司的策略是，先从自己身上缩成本。通过在人工、房租、原材料上的极致抠门，海伦司的门店经营成本还不到50%，优秀同行则为70%，海伦司的成本控制堪称业界教科书。
比如，海伦司有70%左右员工采用外包形式，人均员工成本仅为5.3万，而太二、捞王、凑凑人均成本在7.2万元左右，海底捞更是高达9万元。2021年，海伦司为了上市合规做了全员社保，人力成本上涨了6个点，但仍然比海底捞低得多。
而海伦司为人津津乐道的“好地段、差位置”选址原则，则用极具性价比的价格换来了黄金地段的流量。
举例来说，在长沙人流量最大的五一广场，10家小酒馆都位于五一商圈周边500-1000米临街写字楼的2-4层，相比1楼临街店面，租金可节省2/3。
而在原材料方面，海伦司的自有品牌占比超过70%，采购价格本身非常低，而随着规模的扩大，海伦司在其他啤酒品牌也有了话语权，同样是275毫升的百威，海伦司能做到比平均市价低35%至67%。
一通操作下来，海伦司只要正常经营，门店层面想亏钱反而是件难事。
然而，这种低价策略也导致海伦司的单店营收天花板不高。以2020年为例，351家店贡献了7000万的净利润，平均每家店只能净赚20万。换句话说，要想增加1000万的利润，最简单的方式就是再多开50家店。
这原本也是一种极其稳定且性感的商业模式。但在2022年，由于众所周知的原因，大学生们连校门都出不去，更不用说去海伦司和帅哥美女拼桌了。
结果就是，海伦司日均销售额由9200下降至7000，同比下降34.2%，一二三线城市业绩全面下滑。海伦司高管在解释业绩时提到：筛出了400多家亏损的门店，其中很多是发生过“静默”的门店。
光是销售额的下滑还不至于太惨，更多的亏损是由于“上半年开店、下半年就关”。毕竟门店虽然营业不了，但是房租、人力却是真金白银付出去的成本，为了稳住现金流，装修一新的门店还来不及培育，就得忍痛关门。
更何况，刚拿到上市融资的海伦司在开店时大手大脚，不仅选址更贵、面积更大，还要在仓库贴瓷砖、大厅做美缝.......连高管都承认“有一定程度的浪费”。
关店也就意味着这些9.5成新的桌子、椅子、啤酒机只能当废铁卖了，瞬间拉高了亏损的平均值。在账面上，光是关闭194家店带来的亏损就有8.53亿。
说到底，海伦司的策略并没有错，遇到困难就及时收手关店。老大哥海底捞也是这么做的，在2020年大量抄底门店，2021年眼见情势不对就火速关店裁员。
但海伦司和海底捞，迎接的却是截然相反的命运。海伦司迎面撞上了2022年，在疫情形势最为严峻的情况下慌不择路。而海底捞却早在2021年底就完成了啄木鸟计划，2022年手握优质门店等待复苏。
海伦司对于形势的误判，还不仅于此。
疫情教会了海伦司一件事——要懂得控制风险。过去两年，海伦司逐步转型，向下拓展加盟商，向上自建供应链。
海伦司曾喊出过“去小酒馆化”的口号，要做平台型企业，未来要把供应链独立出来，赋能夫妻店、大排档。换句话说，海伦司未来的一大增长曲线不在开店数量，而是在卖产品。
不论是酒馆还是新式茶饮，都是开一家店、赚一份钱的餐饮生意。但随着门店扩张，还会出现门店难管、食客挑剔、成本飙升、增收不增利等诸多问题。投资人李岳就说过：“随着规模增长，你只是变得更大，并没有变得更强。”
但卖产品，讲究的则是规模效应，一旦品牌立住了就能多开产线，产量则是指数级增长。如果单看海伦司自有啤酒的毛利率，能达到70%-80%，而这一比例甚至可以通过压缩供应链成本而不断提高。
作为新消费的排头兵，海伦司和奈雪都说要做星巴克，要做年轻人的社交空间。但在2022年，它们都不约而同地开始卖货了：便利店冰柜里多了奈雪的瓶装饮料，电商平台上也卖起了海伦司啤酒。
相比开店，卖产品显然是更具有想象力的事情。但就像奈雪瓶装饮料要在冰柜里和可口可乐、农夫山泉鏖战一样，海伦司面对的也是一个困难重重的啤酒市场。
啤酒本身是一个正在衰落的市场。在2013年到达顶峰后一路下滑，而百威、青岛、华润等五大巨头牢牢把控着80%的市场，像海伦司这样的新品牌难有立足之地。
另一方面，有50%的啤酒都是在即饮渠道（酒吧、餐饮、夜场等）被卖出去的。但渠道很难进，甚至会有啤酒品牌买店的情况——一家烧烤店里，不能既卖百威又卖青岛。
相比之下，还是在自家酒馆卖酒更省心省力。在这种情况下，就需要更多的加盟商、开更多的门店来卖出更多的酒。
和加盟商做生意，蜜雪冰城是优秀案例。比如蜜雪冰城在四川建了柠檬种植基地，再以低于市场价的价格卖给加盟商；还把一毛、八分采购来的杯子、吸管，加价卖给加盟商，平均毛利率能达到30%。
2021年，蜜雪冰城营收103.5亿元，其中售卖给加盟商的食材和包材两项合计贡献超过85%。
海伦司也想过复刻优秀作业，就像蜜雪冰城卖杯子、吸管一样，海伦司不光卖啤酒，还想把桌椅板凳、墙面装饰、音乐设备做成整套的服务一并卖给加盟商。
但这件事并非那么容易。不只是因为海伦司的现金都拿去开店了，自建工厂到现在连影子都没看到。更重要的是，当海伦司想放开加盟的时候，这才发现加盟商不够用了。
海伦司在2022年下半年开始尝试加盟模式，琢磨起了烧烤生意，“海伦司·越大排档”。
然而现实却很残酷，新开的126家加盟店中，有100家是由原来的直营门店转化而来的，只有26家加盟店是新开的。
海伦司在这个时间点选择开放加盟，其实并不意外。
过去三年里，疫情让直营门店成了品牌们最大的风险敞口。就拿卤味来说，做直营的周黑鸭，就比做加盟的绝味要惨烈得多。前者净利润跌去了94%，后者却能少跌20%。
而在加盟模式里，品牌和加盟商形成的利益共同体中，加盟商会分走一部分利润，往往做不到直营模式那么高的利润率和坪效，但反之，加盟商也分摊了风险，封控营不了业，房租反正也是加盟商在承担。
因此，很多品牌扛不住自己做直营的成本压力，也开始拥抱加盟。喜茶在很长一段时间内都坚称“绝不开放加盟”，现在也不得不放下身段，在下沉市场寻找起加盟伙伴；张拉拉、老乡鸡等超过12个餐饮品牌都在2022年选择开放加盟。
想要吸引加盟商开店，首先得让加盟商真的赚钱，或者觉得自己能赚钱。蜜雪冰城和绝味成为万店双巨头，一个重要原因在于市场好的时候真的让加盟商赚到了钱，再吸引前仆后继的加盟商。
比如蜜雪冰城在2021年加速攻城略地，新增超过7000家门店，一度将门店开进了上海陆家嘴，当大街小巷都唱起“蜜雪冰城甜蜜蜜”时，蜜雪冰城的营收扶摇直上，突破百亿。
那个时候，不管是卖奶茶的、卖鸭脖的还是卖火锅的，每个加盟商的心里都满怀希望，相信至暗时刻即将过去，未来一片光明。
而海伦司的加盟在2022年才姗姗来迟。此时已有49.5万家餐饮企业“阵亡”，就连克莉丝汀、虎头局这些耳熟能详的网红店也倒下了。信心成了遥不可及的奢侈品，小老板们也不得不重视起自己的现金流和负债表，收起创业热情。
对海伦司来说，1132万的加盟费在16亿的亏损面前，也只是杯水车薪。
2009年，70后退伍老兵徐炳忠拿着8万块的创业资金，在五道口开出了第一家海伦司。
在此之前，人们普遍相信酒馆是最难做的生意。相比餐厅解决的是高频刚需的吃饭问题，酒馆只是一个能够提供情绪价值的社交空间。酒馆不仅营业时间受限，服务和菜单也难以标准化——上海梧桐区的狭小街道上，上百家酒馆都能提供长岛冰茶，价格从38到288不等，每家店都有自己的味道。
而海伦司却凭借着性价比优势、标准化的服务，将“低价”变成了一种核心竞争力，十年开店近800家，成功占领全国高校周边。
因为海伦司，酒馆这门难做的生意变得充满了想象力。当2021年上市之初，海伦司的市值来到300亿港元时，在徐炳忠眼前，一个水草丰美的新世界才刚刚打开一条门缝。
然而，现实仿佛开了一个冰冷的玩笑。仅一年后，这位曾经意气风发的半路商人被虐得灰心丧气，他忍不住在朋友圈里发出呐喊：“曾经励志要一年干出一千家店的豪气……现在只想和用生命去打拼的自己说：去你M的。”
年轻人，是海伦司最重要甚至是唯一的客群。如果街头巷尾的小酒馆里再也见不到他们充满活力的喧闹，那么出问题的，显然不会只有海伦司。