曾经，任正非“血洗”外部专家
任正非自己爱看书，每当他看到好书、好文章和好看的电视剧，都积极地推荐给公司高管。这不只熏陶了这家卓越的公司，将华为事业推升到哲学与历史高度，也使华为公司逐渐成为突出的学习型企业。
“华为基本法”撰写组组长彭剑锋教授曾经用一个词评价过爱学习的任正非：血洗。说任正非自己跟咨询顾问交流沟通，不只是“学习”，他简直就是“血洗”。其他专家的思想他总能很快掌握，而且马上阐述得更为深刻。
不只是任正非自己“血洗”专家们的思想，他也将优秀的思想内容著作最大限度地传送给高管们。任正非曾向华为高管们推荐了十多本书，其中包括《五角大楼之脑》《隆美尔战时文件》《CEO的海军陆战队》《战时日记》《国际商法》《闪击英雄》《失去的胜利》《超限战》《落难英雄丁盛将军回忆录》等，并亲自写推荐语。此外，任正非还请一些外部专家到企业研讨，如任正非喜欢电视剧《大秦帝国》，就曾通过专家顾问，把原著小说作者孙皓晖请到深圳，给华为高管做了一场题为《大秦帝国对现代企业的历史启示》的重磅讲座，为高管们创造学习条件，为企业成为学习型组织身体力行。
任正非的办公室虽然简陋和杂乱，但书框里的每一本书都是阅读过的，有的书甚至反复阅读。他看书时还喜欢在书上做批注，写读书心得，与华为人分享。所以，任正非的分享语录，也成了华为公司的一笔巨大财富。新近由“华为基本法”撰写者黄卫伟教授主编的华为高管培训教材《以价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》中间大量引用任正非观点，为华为学习型组织提供内容支持。
华为员工与家人间的学习型组织
制定“华为基本法”期间，华为公司有一份华为人都知道的内部刊物，叫作《管理优化报》。这份内刊，在1998年1月15日刊出重要内容，首页标题很有意思——“华为公司基本法”草案（第七讨论稿），同时，内刊的右上角还有一个学习通知，这是华为总裁办在1998年1月9日发布的，要求华为全体员工利用春节假期，认真读一读“华为基本法”讨论稿，二级部门副经理以上的干部还必须写300~500字的批评、修正或者学习心得。有意思的是，“学习通知”还特别注明“超过500字要扣分”。
“华为基本法”撰写者吴春波教授回忆：那时，华为的干部每个周日都要牺牲休息时间，到公司学习讨论“华为基本法”。1996 年 12 月 26 日，“华为基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第 45 期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。1997 年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习“华为基本法”的同时过好春节。
从这可以看到，任正非是将学习型组织，建立在了企业之外，上班之时、家属之间，呈现出无边界状态。
员工，学习的主体
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，这条明确写进“华为基本法”的内容，也成为华为培训人才的宗旨和目标。
任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。
让人力资本增值的一条途径就是培训。任正非对于培训有一个精辟的见解：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见，华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。
华为旨在把自己打造成一个学习型组织，除了上面提到的任正非自己爱学习、爱分享，华为公司建立了一套完善的以华为大学为主体的培训体系。华为公司的学习主体是全体员工，华为大学的工作直接向任正非汇报，任正非亲自抓华为大学工作。华为大学聚集了一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境，拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳 3000名学员的培训基地，是华为学习型组织的重要载体。
华为的培训对象很广，不仅包括本公司员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展，同时还建立了网络培训学院。
任职资格制度，学习的特别动力
学习型组织，在华为，从新员工就开始抓起。
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
如华为的软件工程师可以从一级做到九级，九级的待遇相当于副总裁级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人差距，华为有明确的规定。比如一级标准是写万行代码，做过某种类型的产品等。有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。
任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。
华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，为员工提供持续进步的动力。在华为，即使考核结果仅仅相差一个档次，收入差别可能就是十万元、二十万元，甚至更多，所以这种金钱上的“强刺激”，也使华为员工不断学习，不断进步，不断超越。
导师制，学习型组织无时无处不在
华为公司是国内较早实行“导师制”的企业，也是将其贯彻到位的企业，这种方式影响深远。我曾经在多个企业中见到，因为企业中有来自华为的高管，他们也实施了导师制，带动各级员工不断成长。
导师必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化。同时规定，导师最多只能带两名新员工，确保成效。
华为规定，导师除了应对新员工进行工作指导、岗位知识传授，还要给予他们生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。
任正非是“人性大师”，从这就可看出一定的表现。他不只关注员工工作，也同样关注员工生活、情感。再推及与客户的关系，任正非还提出过建立“不打领带的关系”……这些，其实都呈现出，学习不只是一个有关技能、业绩的非人性机制，还是华为优良企业文化形成的重要沃土。
学习力成就战斗力
华为公司原副总裁费敏曾说，留下的人比离开的人发展得好，出去的人总是想回来。如果你的公司能像华为一样成为人才成长的平台和跑道，又何愁打造不出一个充满学习力的好组织呢？
创立于1987年的华为公司，历经三十多年，从籍籍无名成长为行业领头羊。向海底捞学习服务，向oppo、VIVO学习终端销售建设，向咨询公司学习管理，学习功不可没。不只如此，日前，任正非还表示：“我们要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来……我们朝着假设的方向，不断探索，不断储备。”这些人才的知识积累以及在工作中的能力叠加，将使华为公司的战斗力一直不断得到加持 。“华为的真正价值在于长期在研发上的投入，所沉淀和积累起来的研发能力、研发队伍、研发平台，这才是华为构建长期、持续竞争力的核心。”可以说孟晚舟这句话正好阐明了华为公司通过学习不断锻造研发能力从而形成华为持续竞争力的底层原因。
华为Mate60pro上线，显然是组织学习与创新学习的结果，目前，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置，学习力将成为华为坚不可摧、所向披靡的战斗力。
我们坚信，学习力成就战斗力。独立国际策略研究员陈佳的话也已经给我们吹响了号角：“大国科技博弈一日千里，未来全球芯片产业链格局可能发生巨变。当前对华芯片产业链的粗暴制裁，包括EUV、光学材料、化学材料和芯片尖端人才的各种限制措施，都不会一成不变。在某些区域和场景下可能发生对中国有利的积极变化，我们的产业链各端，都要学习华为的厚积薄发，坚持未雨绸缪积极主动，才能真正抓住稍纵即逝的机会实现突飞猛进，这才是中国科技界破题卡脖子，实现高质量发展的核心有效策略。”