时间回到2022年9月，拼多多正式开启一项全新业务多多跨境，主要通过Temu这一应用，将国内制造企业生产的日常生活用品销往海外，首站选在了美国。
过去一年，拼多多内部非跨境业务员工可能并不清楚发生了什么，他们只是悄然发现身边开始出现不同肤色的同事；报销背板上的文字从汉字变成了双语；不少同事的花名从中文变更为英文；在拼多多广州办公室，开始随处可见海外地名的标签，比如纽约、新西兰……
但多多跨境业务的迅速成长，让商家、竞争对手甚至自己的员工都始料未及。
上线不到半年，Temu便登上美国NFL职业橄榄球大联盟的年度冠军赛（超级碗）；商品覆盖除食品、日化品外的所有品类；深入百余个国内产业带，助力万余家工厂成功出海；触达北美、澳洲、欧洲、亚洲等30多个国家及地区的消费者。
“到目前为止，拼多多经历了两次创业：一次是主站，一次是多多买菜。”拼多多董事长、联席CEO陈磊接受《中国企业家》采访时表示，而多多跨境被视为是继主站和多多买菜之后，拼多多的第三次创业，同时也是主站的延伸。
打开App Store，不难发现这种“延伸”：“Temu”的介绍是“Team Up，Price Down”，即“买的人越多，价格越低”，和拼多多“拼着买，更便宜”的slogan如出一辙。
2020年开始的特殊时期催化了全球消费者购物习惯的改变，线上购物需求不断增加。就像8年前敏锐地捕捉到国内消费分级的需求一样，拼多多这一次将视角聚焦到海外电商用户的需求。
与此同时，Temu在海外迅速蹿红，吸引了越来越多的中国制造商家。
国内高度集中、专业化强，同时又具有明显地方特色的区域性产业集群，在为中国制造打下坚实基础的同时，也成为多多跨境重要的货源地。入驻多多跨境的商家中，既有贸易商也有制造工厂，既有“厂二代”也有“贸二代”，既有外贸老兵也有创业新人。
他们当中，有人在电商行业浸润多年，拥有丰富的线上运营经验；也有人擅工不擅贸，是数十年如一日专注于生产的产业带“隐形冠军”。但相比传统的跨境电商平台，他们总体呈现年轻化的特征，甚至很多人都有海外留学的背景，回国接手父母的工厂。
这些商家决策背后，一个关键的背景是跨境电商正在成为外贸出口的新形式。
来自海关总署的数据显示，2023年上半年，我国跨境电商进出口1.1万亿元，同比增长16%。但2022年，跨境电商货物进出口占整体外贸进出口的比重仅为5%左右，5年前，这一数值更是不足1%。
当一群受过良好教育的年轻人接管工厂，在代工厂内心中潜藏数十年的品牌意识正在觉醒。他们开始渴望在跨境电商上掌握更多的主动权和溢价空间。恰在此时，新一代跨境电商平台兴起，属于新一代外贸人的故事就此展开新的篇章。
为什么是多多跨境？
海外消费习惯改变+拼多多的供应链积累
“在拼多多主站的发展过程中，我们很早就发现一些海外华人会经常在平台下单，再通过物流公司转运到所在国家及地区，他们甚至还在社交媒体上分享购买体验及攻略。”陈磊谈到推出多多跨境的原因。
据Euromonitor统计，2022年中国电商渗透率达到27.21%，相比之下全球整体电商渗透率却只有20.4%，其中电商发展相对较为成熟的美国市场，2022年电商渗透率在26.26%，而东南亚、拉美、非洲、中东等新兴市场，2022年的渗透率不足10%。
因此，对标中国市场，海外电商渗透率仍有很大的提升空间，这也是为什么拼多多将跨境第一站选择在美国。
增量固然是机遇，但也要求市场进入者更具拓荒精神，这一模式链条中仍有众多痛点存在。比如按照以往的外贸模式，中国商品出口到美国，要想进入主流市场，必须依靠不同环节的一系列中间商。
当然，工厂也可识的觉醒。过去数十年，他见证了太多代工企业的兴衰。为什么之前代工厂没做品牌转型？
在张建平看来，“过去代工厂日子过得好得很，订单大把大把地来，利润也还不错，你让我自己去搞创新，从品牌到研发设计，到物流营销，再到生产制造，一个环节掉了链子，我就死翘翘了，没有人愿意干。”
然而，过去几年随着全球经济和地缘政治的影响，外贸订单并不稳定。此外，做代工就意味着没有品牌溢价，代工厂的价值大打折扣，经营难度特别大。
张建平鼓励代工厂，要拿到品牌的高溢价，“当你有自主创新能力和自主知识产权，而且你能控制你的营销网络，才能高附加值、高质量地发展”。
“类似多多跨境这样的平台，为中国企业提供了路径和发展空间。这不仅是外贸高质量发展的一个重要路径，而且我特别期待能够培育出一大批中国的品牌企业和龙头企业，将来能在全球参与竞争。”张建平表示。
速度和人效
业务聚焦+组织扁平化
上线不到半年，Temu就登上美国“超级碗”广告。要知道，“超级碗”被誉为美国春晚，本身具有极高的商业价值，不仅吸引上亿观众，更是被誉为“全美广告界最重要的一天”，这让其加速了海外扩张的步伐。
如果梳理多多跨境拓展的节奏，你会觉得快到不可思议。
多多跨境在2022年9月上线后，立即拓展了美国、加拿大等北美国家；今年一季度又拓展了澳大利亚、新西兰；4月以来，又陆续拓展了英国、法国、德国、意大利、西班牙、荷兰、芬兰等欧洲国家；未来还将开拓欧洲其他国家、南美、中东和非洲等地区业务。
商家入驻的态度也在发生悄然的变化。刘航记得，早期多多跨境的业务团队一起去调研的时候，商家们并不知道多多跨境是什么，甚至觉得“这不会是骗子吧”。即便在苦口婆心的说服下，对方决定尝试，不少工厂早期也只是交给实习生来做运营。
如今，不少工厂都组建了专门的运营团队，甚至有些厂商为避免英文的误用给消费者带来苦恼，而开始报班学习英语。
身在其中的人也常常有种恍若隔世的感觉。今年10月，拼多多8周年庆，一位员工的感慨是，“这家公司居然只有8岁，总觉得应该更大。”
但当你对这样的速度感到疑惑，并把这样的疑问推到陈磊面前时，得到的答案却是“克制”。
“拼多多在业务上其实是一家很克制的公司，从2015年成立至今只干了一件事——电商。因为足够专注、克制，我们在这个赛道上已经形成了自己的认知和判断，在大方向的把握上也比较准确。”陈磊表示。
陈磊将过去拼多多的发展总结为三次创业：第一次是拼多多主站，第二次是多多买菜，而当下的多多跨境是第三次。在他看来，前两次创业正是对人才梯队的两次大练兵与大筛选。
“经过这几年的锤炼，我们的团队进入了新的发展阶段。从中成长的年轻管理者大多具备显著的拼多多特质。比如，强烈的学习欲望和优异的学习能力，这是拓展新业务必备的素养；其次，勤奋；再次，面对变化，心态好，执行力强。”陈磊告诉《中国企业家》。
这些能力和特质，也正在成为拼多多在人才培养和选拔的过程中，比较看重的标准。
在拼多多工作2年多时间，刘航的最大感受是，领导敢放权，给员工更多自由裁量的空间。“我们去和卖家沟通时，对于商家的综合情况，我这边就有很大的自由裁量权。不需要层层汇报，不需要和多个人去互相分析、拍板。我们为了高效，员工有一定的试错机会。”刘航表示。
此外，拼多多至今保持着扁平化的管理模式，落实到一名员工工作中的具体体现是，内部协同办公软件Knock上，并没有大领导、主管、普通员工的标识，大家统一用花名，员工需要找谁就可以直接找谁。不需要层层汇报，直接点对点找员工，哪怕找领导也行。
在陈磊看来，这种组织架构的优点在于，大家不需要花心思考虑P几还是L几，而是更关注一线业务。每个管理者都能听到市场的声音，而只有离消费者足够近，对业务数据足够清楚，才能更好地做出判断自己所做的策略是否符合逻辑、符合实际。
在职场中，大多数人依然会关注晋升和财务回报。拼多多的做法是，首先鼓励大家不懈地去追求目标达成。当然，如果你拿到了一个好的结果，公司会在考评和回报上给员工一个非常直接的体现。
此外，扁平化的组织也意在给年轻人更多机会，表现特别出色的员工很快就能成为组长甚至业务负责人，独当一面。在拼多多内部，表现优异的同学拥有更多的业务选择权，尤其是加入新业务的机会。
扁平化优势导致的超高人效，也实实在在地体现在财报上，在公司营收增长和多多跨境业务快速扩张的情况下，2023年第二季度拼多多的研发和管理费用支出仅为33.3亿元，远低于预期的39.8亿元。再度证明多多跨境规模成倍增长的同时，并未如市场担心的那样拖累公司的利润。
尽管快速奔跑的多多跨境即将陆续登陆马来西亚、泰国、越南和新加坡等东南亚市场，但在陈磊看来，跨境电商的征途依然遥远。
“如果面向未来看十年，即便我们现在把所有国内跨境电商家加在一起，再把过去十年国内所有跨境电商卖出去的货加在一起，这些也都可以忽略不计。海外跨境市场的开拓，现在还只是开始。”陈磊表示。